在前幾年家電企業(yè)血雨腥風(fēng)的價(jià)格虞戰(zhàn)中，眾多家電企業(yè)都充當(dāng)過(guò)“價(jià)格殺手”的角色，美的也不例外。最后成功殺出一條血路的原因，除了它專(zhuān)業(yè)的品質(zhì)控制和高人一籌的市場(chǎng)運(yùn)作之外，較早引入第三方物流、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理是其致勝法寶c充當(dāng)這一關(guān)鍵角色的。就是安得物流。
年以前，美的在內(nèi)部設(shè)立儲(chǔ)運(yùn)科，負(fù)責(zé)美的貨物在全國(guó)的統(tǒng)一調(diào)撥、運(yùn)輸和存放。那時(shí)的儲(chǔ)運(yùn)科管理著40多號(hào)人馬，所有運(yùn)輸車(chē)輛都自己購(gòu)置，養(yǎng)著30多個(gè)駕駛員。
除運(yùn)輸外，更突出的物流問(wèn)題還是在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)。分布在全國(guó)各地的倉(cāng)斥，要么交給經(jīng)銷(xiāo)商管理，要么由美的與經(jīng)銷(xiāo)商共同管理，貨物管理混亂，庫(kù)存量與銷(xiāo)售需要量銜接差，物流成本也難以控制。
為從流程上理順物流管理，1997年美的改制，減少儲(chǔ)運(yùn)科的人員。把運(yùn)輸車(chē)輛轉(zhuǎn)賣(mài)給儲(chǔ)運(yùn)科的駕駛員。
美的真正將物流進(jìn)行社會(huì)化、市場(chǎng)化運(yùn)作，是從1997年下半年空調(diào)事業(yè)部向運(yùn)輸供應(yīng)商招標(biāo)開(kāi)始的。當(dāng)時(shí)，空調(diào)事業(yè)部汁劃科的儲(chǔ)運(yùn)小組專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)空調(diào)事業(yè)部的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)，但儲(chǔ)運(yùn)小組與以前集團(tuán)的儲(chǔ)運(yùn)科不同，自己并沒(méi)有儲(chǔ)運(yùn)資源，只是負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)的計(jì)劃和監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行。
實(shí)際的執(zhí)行由物流供應(yīng)商來(lái)完成。
而在1998年，中國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，價(jià)格戰(zhàn)如火如榮，家電企業(yè)對(duì)成本的控制越來(lái)越嚴(yán)格，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)采購(gòu)的成本控制已經(jīng)達(dá)到比較高的水平，要提高競(jìng)爭(zhēng)力。只有在物流上打主意投身價(jià)格戰(zhàn)的美的，當(dāng)時(shí)也不例外，其在生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面的成本控制已經(jīng)接近極限，惟有選擇物流作為新的突破口。1999年，在美的為了降低物流成本頭疼不已的時(shí)候，國(guó)際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)美國(guó)普華永道為它開(kāi)出了藥方。
美的各事業(yè)部以前在物流方面一直是各自為政，不能實(shí)現(xiàn)資源共享。造成很大浪費(fèi)，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，普華永道為美的物流制定了“三化”改進(jìn)方向：標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、信息化。順沿此方向，物流改進(jìn)可在兩個(gè)層面進(jìn)行，即在事業(yè)部層面供應(yīng)鏈的全面整合改進(jìn)，或是在集團(tuán)層面的物流整合。
普華永道認(rèn)為，從美的集團(tuán)當(dāng)時(shí)的情況分析，集團(tuán)層面的物流整合應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，并提出了近期、中期、遠(yuǎn)期的改進(jìn)目標(biāo)和策略。2000年，美的管理層最終統(tǒng)一了意見(jiàn)：決定選擇白己建立一個(gè)商業(yè)化運(yùn)作的物流公司。從此，安得物流應(yīng)運(yùn)而生。
安得物流緊接著開(kāi)始了全國(guó)布點(diǎn)的工作。
安得副總經(jīng)理盧立新說(shuō)：“不同的物流服務(wù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求是不同的。剛開(kāi)始的時(shí)候，我們大部分做的是總干線運(yùn)輸?shù)姆⻊?wù)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求不是很高。但后來(lái)，我們發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)配送及一體化業(yè)務(wù)之后，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求就提高了�！�
咖年下半年到2M1年上半年，安得提出網(wǎng)絡(luò)概念，通過(guò)地網(wǎng)和天網(wǎng)，也就是信息系統(tǒng)和地面布點(diǎn)，為有全國(guó)需求的大中型制造企業(yè)服務(wù)。
母公司美的集團(tuán)出手相助是安得建網(wǎng)的關(guān)鍵助力。美的集團(tuán)將自己原來(lái)控制的倉(cāng)庫(kù)直接交給安得管理，使安得輕而易舉就獲得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夢(mèng)寐以求的分布于全國(guó)的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)。
目前安得白有倉(cāng)庫(kù)面積近30萬(wàn)m 2，管理的倉(cāng)庫(kù)面積達(dá)到60萬(wàn)m2，loO多個(gè)倉(cāng)庫(kù)分布于全國(guó)68個(gè)大中城市。安得總經(jīng)理蔣波認(rèn)為，就倉(cāng)庫(kù)規(guī)模而言，只有侮?duì)栁锪飨嘀袊?guó)儲(chǔ)運(yùn)、商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)可與安得媲美，但前者屬于內(nèi)部物流，后兩者的倉(cāng)庫(kù)則分屬各地的子公司。
當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)具有這樣實(shí)力的企業(yè)并不多，全國(guó)布點(diǎn)走得較早的寶供當(dāng)時(shí)在全國(guó)有二三十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，海爾也在全國(guó)搭建了40多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。20叨年底2001年初，安得物流在全國(guó)形成了40多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。盧立新認(rèn)為，安得可以為客戶提供全國(guó)一體化的服務(wù)了。
安得成立時(shí)，美的集團(tuán)給它定下了兩大目標(biāo)，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我國(guó)快速發(fā)展的現(xiàn)代第三方物流行業(yè)中成為領(lǐng)先者，為股東帶來(lái)合理的投資回報(bào)。這是非常明確的“不可能的任務(wù)”。
除了投資方和安得自己，沒(méi)多少人看好它。
一個(gè)外部股東的加入，就成了安得取信于市場(chǎng)的第一步。這是與美的長(zhǎng)期合作的湖私營(yíng)貿(mào)易公司，持有安得30％的股份，余下70％的股權(quán)歸美的。
安得就此開(kāi)始踩上市場(chǎng)的平衡木，小心翼冀地向美的以外的客戶推銷(xiāo)自己。
但開(kāi)局的氣氛很不讓人鼓舞c蔣波說(shuō)，這幾年對(duì)物流的大力推介，讓企業(yè)決策層終于“開(kāi)竅”了：“物流”是可以“降低運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)格”的，至于“物流是第三利潤(rùn)源”，直截了當(dāng)?shù)睦斫饩褪恰敖档偷谌?a href=http://www.kcase.cn target=_blank>物流企業(yè)的利潤(rùn)”。泡在轉(zhuǎn)眼間突然冒出來(lái)的幾萬(wàn)家“物流”公司堆里，安得和重該一塊招牌的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)看起來(lái)并無(wú)特別之處。
安得的強(qiáng)項(xiàng)是做家電物流，但脫胎于美的集團(tuán)的“身世”在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)卻成了一種“原罪”：很多家電企業(yè)本身就是美的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果選擇安得為其提供物流服務(wù)，不就等于把自己的庫(kù)房大門(mén)向美的敞開(kāi)了么這也是從第一方物流向第三方物流轉(zhuǎn)型過(guò)程中最難突破的一個(gè)瓶頸。安得建立信用的一大努力，就是推出“保證金制度”。安得在提供物流時(shí)，向貨主企業(yè)交納一定數(shù)額的保證全，如果安得違約泄密。就扣保證金，甚至停止合作。
但這個(gè)問(wèn)題也并非特別可怕，因?yàn)槊赖娜绻私怃N(xiāo)售量方面的情況，渠道非常多。另一個(gè)考慮是，與泄露商業(yè)秘密相比，服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定可靠更重要，如果物流服務(wù)出了差錯(cuò)，很可能是致命的。安得在為該公司建全國(guó)第一個(gè)區(qū)域配送中心時(shí)，始終按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，未曾愉工減料，也讓客戶感到很滿意。
為了保護(hù)客戶的利益，安得還與廣州一家家電銷(xiāo)售企業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，在廣州只為這家企業(yè)提供B加D和B M C配送服務(wù)，不能為這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同類(lèi)的服務(wù)。
沒(méi)有過(guò)不去的火焰山。客戶的信任建立起來(lái)后，安得的努力很快獲得了回報(bào)，營(yíng)業(yè)收入從第一年的1個(gè)億增長(zhǎng)到了三年后的近3億元。來(lái)自美的的收入占安得營(yíng)業(yè)收入的比重已由咖年的90％下降到了現(xiàn)在的50％，安得爭(zhēng)取今年將這個(gè)比例降到30％。
現(xiàn)在安得的主要客戶除了美的以外，還有TcL、伊萊克斯空調(diào)、熊貓、康佳等，非家電行業(yè)的有伊利牛奶。家電物流仍是安得的主要業(yè)務(wù)，占了60％多�，F(xiàn)在美的還是安得最大的客戶，2003年占安得業(yè)務(wù)的42％；
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